LEAFA-ADP - Les leviers et enjeux de l’attractivité et de la fidélisation des aides à domicile : une approche pluridisciplinaire

La France fait face à un vieillissement de sa population. Au 1^er janvier 2024, 14,7 millions de personnes vivant en France ont 65 ans ou plus, soit 22 % de la population. Ce pourcentage positionne la France au niveau de la moyenne de l’Union européenne. Il a augmenté de 5 points en 20 ans. En 2030, 21 millions de seniors de 60 ans ou plus vivront en France, avec 3 millions en situation de perte d’autonomie, d’après les dernières projections de la DREES et de Larbi et Roy (2019).

En 2022, une enquête Harris Interactive indiquait que 94 % des Français disaient tout faire pour finir leur vie chez eux et ils étaient 92 % à penser que demeurer le plus longtemps possible à domicile leur permettrait de vivre une "vieillesse satisfaisante". Les politiques publiques de l’autonomie privilégient davantage le maintien à domicile pour les personnes âgées. Le scandale Orpéa a accentué les questionnements sur le modèle économique et le fonctionnement quotidien des Établissements publics d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) a mis à nouveau en évidence la préférence des individus eux-mêmes pour le maintien à domicile (Amélie Carrère et al., 2023). En février 2023, une enquête de la DREES exposait que moins d'un senior de 75 ans ou plus sur 10 vit en établissement d'hébergement (9,2 %).

Le secteur de l’aide à domicile est essentiel pour le soutien des personnes âgées et des personnes en situation de handicap. Toutefois, c’est un secteur à bout, qui est miné par le sous-financement, la précarité des emplois et les pénuries de personnel (Leclerc, 2024 ; Devetter et al., 2023 ; Ilama, 2013). Ces mauvaises conditions de travail expliquent à 89 % le fort taux de turn-over dans les métiers d’aide à domicile qui peut grandement compliquer la gestion du personnel et nuire à la qualité de service attendue par les personnes aidées, autrement dit, les clients. Selon Bonnet (2006), les aides à domicile "réalisent un travail invisible car non reconnu socialement... une invisibilité sous-tendue par un tabou qui met les aides à domicile au contact du sale, du désordre, de l’univers du déchet... tout autant sur la population concernée (les vieux avec les craintes de contagion qu’ils suscitent...) que sur les activités elles mêmes (nettoyer, assainir...). Si la société tend à exclure les vieux, elle fait de même avec les professionnels qui travaillent à leurs côtés". 

Le manque de reconnaissance professionnelle est l’une des difficultés supplémentaires à l’attractivité du personnel dans le secteur de l’aide à domicile. Ces conditions de travail conduisent à une crise des métiers du care. Depuis la crise du Covid qui a montré le caractère essentiel, mais aussi les difficultés d’exercice des métiers du grand âge, ce secteur peine à recruter, que ce soit dans les Ehpad ou dans l’aide à domicile. Les pouvoirs publics et les médias analysent ce problème comme un "défaut d’attractivité", se mettant en quête d’outils pour "attirer" des salariées potentielles (Devetter et al., 2024). Selon Frank Nataf, "il manquerait près de 60 000 salariés dans l’ensemble du secteur". "Dramatique", "en détresse", "en souffrance", au bout du bout" : voilà comment employeurs, salariés et chercheurs décrivent la situation de l'aide à domicile. (Leclerc, 2024). L'alerte a pourtant été donnée par l’ensemble des rapports consacrés au secteur depuis dix ans, et ils sont nombreux. Celui publié le 29 mars 2024 par l'inspection générale des affaires sociales (IGAS) évoque des "situations de grande tension" pouvant conduire "à maintenir des personnes chez elles dans des conditions dégradées, et à reporter la charge sur le système hospitalier et les familles". Nous faisons face, écrit l'IGAS, à "un enjeu capacitaire et RH majeur" (Leclerc, 2024).

Malgré la demande croissante pour des services d'aide à domicile, les agences et les employeurs rencontrent des difficultés pour attirer et retenir des aides qualifiées (Ladépêche, 2025). La question de l’attractivité, de la fidélisation et/ou de la rétention, des salariés dans ce secteur est plus qu’importante. Selon Anne Lauseig, présidente du collectif La force invisible des aides à domicile, "il faut une réflexion collective de fond sur la façon dont notre société veut prendre en charge les personnes vulnérables".

Dans ce projet, nous faisons l’hypothèse de la potentialité d’une approche à la fois pluridisciplinaire et multi-acteurs inscrite dans la perspective de la "co-construction". La problématique serait alors la suivante : dans quelle mesure une recherche pluridisciplinaire sur la problématique de l’attractivité et de la fidélisation des aides à domicile, permettrait-elle de proposer des solutions ?

La co-construction est un "terme qui sert à mettre en valeur l’implication d’une pluralité d’acteurs dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un projet ou d’une action" (Akrich, 2013). Ce terme comporte alors une visée d’inclusion de tous les acteurs ou d’un maximum d’entre eux dans l’élaboration concrète des projets comme aussi, dans leur mise en œuvre. Selon Michel Foudriat (2019), la co-construction est un processus par lequel un ensemble d’acteurs distincts interviennent. En considérant davantage la définition d’Akrich (2013) et de celle de Foudriat (2019), l’idée est bien d’inclure dans la réflexion divers acteurs, notamment : des enseignants chercheurs en gestion des ressources humaines, sociologie, marketing, droit, etc. ; des acteurs de terrain, institutionnels, associations, département, personnes âgées, les proches-aidants, etc.

Etat de l’art

Pour assurer sa pérennité, une organisation doit saisir des ressources et donc véhiculer une image attractive, qui est fonction en partie de son pouvoir de fidélisation des salariés. Si elle développe des pratiques pour accroitre son attractivité, il est mieux qu’elle conserve le personnel en présence en le fidélisant "physiquement" et en l’impliquant. Les notions "d’attractivité" et de fidélisation sont essentielles car elles représentent des leviers que les organisations doivent mobiliser afin de satisfaire leurs besoins de main-d’œuvre (Petit et Zardet, 2017).

À une époque où l’individu ne passe plus toute sa vie professionnelle dans la même organisation, le recrutement de salariés compétents est devenu une activité essentielle (Petit et Zadet, 2017). Les organisations qui veulent soutenir leur attractivité cherchent tout d’abord à se rendre davantage visible et à accroître l’image positive de l’organisation-employeur. Celle-ci détient alors des clés d’action sur son attractivité employeur (Maclouf & Belvaux, 2013). La fonction Ressources Humaines tend à favoriser une approche marketing de l’employeur (Liger, 2007 ; Panzcuk & Point, 2008), comme moyen d’augmenter l’attractivité de l’organisation par une gestion de l’image globale (Mosley, 2007). Il est question des efforts réalisés par une organisation pour communiquer au sein de l’entreprise et à l’extérieur le message suivant lequel elle constitue un lieu où il fait bon d’y travailler, différent de ses concurrents (Lievens, 2007 ; Charbonnier-Voirin, Vignolles, 2011).

Cependant, la réputation et l'image d'une entreprise ne sont pas uniquement le résultat des efforts qu'elle déploie pour renforcer son attractivité (Petit et Zardet, 2017). Dans une perspective marketing, l’attractivité est définie comme l'ensemble des avantages qu'un candidat potentiel associe à l'idée de travailler pour une organisation particulière (Berthon, Ewin, Hah, 2005). La notoriété représente alors un élément qui pourrait conditionner l’attractivité de l’employeur. Les caractéristiques de l'emploi (salaire, horaires, conditions de travail, responsabilités, etc.) influencent l'intérêt qu'un futur salarié porte à l'entreprise pour y travailler.

L’importance pour une organisation d’attirer de futurs salariés paraît intégrée dans la définition du processus de recrutement (Condomines, Hennequin, 2014). Le recrutement peut en effet être considéré comme un ensemble d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des candidats, qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant (Sekiou, al., 2001, p.227). Les véritables défis de recrutement dans certains secteurs poussent également les organisations à "observer" leur propre personnel pour s'assurer qu'elles disposent de la main-d'œuvre nécessaire à leurs activités (Petit et Zadet, 2017). Il serait intéressant de connaître les pratiques du secteur de l’aide à domicile.

En gestion des ressources humaines (GRH), la fidélisation est un enjeu important et donc "une préoccupation majeure de nombreuses organisations" (poulain-Rehm, 2006, p. 442). Un taux de turnover non-maîtrisé peut avoir de lourdes conséquences pour les entreprises (Giraud et al., 2012). Dans le secteur de l’aide à domicile le taux de turnover n’est pas maîtrisé. Les entreprises, lorsqu’elles en ont conscience, mettent en place un ensemble de mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés (Peretti, 2001). La mise en œuvre des pratiques de fidélisation est principalement pertinente quand les offres d’emploi sont abondantes et que les salariés ont la possibilité de trouver un poste alternatif (Giraud et al., 2012).

La littérature différencie la notion de fidélité de celle de fidélisation et évoque ses conséquences, particulièrement en termes de satisfaction et d’implication au travail. Paillé (2004, p. 5) précise que "la fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés". La fidélité du salarié représente alors ce que les pratiques de fidélisation souhaitent engendrer (Giraud et al., 2012). Ses enjeux ont la possibilité d’être nécessaires pour les organisations à divers niveaux. Tout comme en marketing, où l’analyse des relations entre l’entreprise et ses clients s’effectue, la fidélité peut être vue sous un aspect comportemental ou attitudinal. Guerfel-Henda et Guilbert (2008) indiquent que le fait qu’un salarié reste dans l’entreprise ne traduit pas sa fidélité. Luchak (2003) distingue deux types de fidélité envers l’entreprise : l’attachement affectif et émotionnel, et l’attachement rationnel et calculé. La première forme correspond à la fidélité réelle de Peretti (2001), différente de la fidélité conditionnelle et de la fidélité de façade.

Une personne est qualifiée de fidèle quand elle parvient à participer à la performance tout en montrant une faible inclination à chercher un emploi en dehors de l'organisation (Peretti, Swalhi, 2007). La fidélisation désigne un ensemble de mesures visant à diminuer les départs volontaires des salariés (Peretti, 2001). Bien que ses origines soient multiples (Darmon, 1994), la fidélisation se trouve fréquemment associée au concept de turnover. Le départ d'un salarié peut être à l'initiative de l'organisation ou de l'individu lui-même (Petit et Zardet, 2017). C'est pourquoi le dispositif de fidélisation des salariés, conçu comme l'ensemble des mesures destinées à limiter les départs volontaires (Peretti, 1999), ne cible que les ruptures de contrat initiées par le salarié. Le lien entre fidélisation et turnover est ainsi établi, sans pour autant permettre leur confusion. Il s’agit d’une fidélisation d'ordre strictement matériel ou physique, impliquant la présence concrète du salarié dans l'organisation, en opposition à d'autres structures (Petit et Zardet, 2017).

Les critères d'évaluation de la fidélisation tendent à se complexifier au fur et à mesure que les études sur ce sujet progressent, au point de rejoindre ceux de l'attractivité. Ces deux concepts ne peuvent, en définitive, être étudiés séparément. Des travaux montrent que l’implication organisationnelle est le point commun entre la fidélisation et l’attractivité. L'implication y est définie comme "un comportement et une attitude caractérisée par une forte croyance dans les buts et la valeur de l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et par un fort désir d’en rester membre" (Mowday, et al., 1982). Poursuivant cette idée, d'autres recherches ont établi un lien entre l'implication et la fidélisation selon une approche multidimensionnelle, reconnaissant trois composantes essentielles de l'implication : affective, calculée (ou instrumentale) et normative (Allen et Meyer, 1991).

Dans cette recherche, nous entendons étudier de manière approfondie le cas du premier collectif français d’aide et de soin à la personne. Ce dernier se compose de plus de 15 associations qui comptent ensemble plus de 8 500 salariés, 65 000 bénéficiaires et 150 bénévoles. Dans ce collectif, la porteuse du projet est membre actif au conseil d’administration (CA) depuis 2020 dans une association composée de 350 salariés, située dans le territoire de Belfort.

Pour le présent projet, la recherche portera sur ce collectif, dans la mesure où l’ambition sera de proposer un projet ANR en 2027 plus vaste qui consistera à réaliser une recherche dans le nord-est de la France. L’idée reviendrait à considérer les aides à domicile, mais également les aides-soignantes et les bénéficiaires, les proches aidant, les institutionnels (le président du département, le maire, etc.).

Cette présente recherche reposera sur l’exploitation des rapports d’activité des associations du collectif, complétée par le recours à l’analyse qualitative (Paillé et Mucchielli, 2012) reposant sur la conduite et l’exploitation d’entretiens semi-directifs avec les acteurs (le président, du directeur du collectif, les directeurs des associations, les membre du CA, les aides à domicile, le chargé de recrutement, les responsables de secteur, la directrice des ressources humaine, les pouvoirs publics, etc.).

Cette méthodologie est cohérente avec l’hypothèse sur laquelle repose le projet, à savoir que la problématique de l’attractivité et la fidélisation du personnel dans le secteur de l’aide à domicile, trouve des réponses dans une réflexion pluridisciplinaire et multi-acteur.

Les quatre disciplines du projet seront dans un premier temps traitées distinctement, puis l’ensemble sera coordonné pour éclairer la dynamique d’un recrutement durable dans le secteur de l’aide à domicile. Autrement dit, la coordination des différentes réflexions permettra de proposer des solutions quant à l’attractivité et la fidélisation des aides à domicile. Cette coordination ne s’effectuera pas uniquement en fin de projet (même si le document de synthèse sera produit à ce moment-là). Dans la mesure où toutes les tâches sont nécessaires, une réunion de coordination entre les chercheurs du projet pour présenter l’avancée de chacune des tâches aura lieu tous les mois (du mois de janvier 2026 au mois de décembre 2026).

• Un rapport détaillé présentant les principaux résultats de la recherche, incluant des recommandations issues de la pluridisciplinarité
• La proposition d’outils, stratégies permettant une meilleures attractivité, fidélisation et valorisation des aides à domicile
• Un guide pratique pour les organisations du secteur de l’aide à domicile sur les meilleures pratiques d’attractivité et de fidélisation, de la valorisation des aides à domicile

Le présent projet de recherche propose alors de procéder en deux étapes successives pour parvenir à une attractivité, fidélisation globale et pérenne des aides à domicile.

1. À l’étape 1, il s’agira d’organiser une journée d’études interdisciplinaire sur le thème "Attractivité, fidélisation et mise en lumière des aides à domicile : représentation et pratiques". Les actes de cette journée d’études pourront être publiés aux PUFC, sous forme de dossier dans la Revue @GRH, ou dans la Revue internationale Health Service Research. Durant cette journée les salariés feront état de leurs représentations en lien avec la problématique, et les employeurs présenteront leurs pratiques.
2. L’étape 2, qui sera détaillée dans une demande de renouvellement pour 2027, reposera sur une étude davantage étendue où plusieurs départements seront concernés.

Notre projet s’inscrit dans l’activité scientifique du CREGO, et notamment du groupe Ressources Humaines et Stratégie des Organisations (RHESO). Dans ce dernier, les recherches portent sur des organisations privées ou publiques, notamment dans les secteurs du sport, de l’économie sociale et solidaire, des collectivités territoriales, de la santé, du bâtiment et de la culture. Notre projet s’inscrit bien dans le secteur de l’économie sociale et solidaire.

La journée d’études intéressera les entreprises de l’aide à domicile situées sur notre territoire et offrira une opportunité majeure de déployer des alliances université-organisation d’aide à domicile en vue de

• Développer la recherche-action
• Depuis près de 7 ans l’association d’aide à domicile "Domicile 90" située à Belfort, recrute nos étudiants de M1 et M2 GRH en stage ou alternance. Cette journée renforcera les liens université-organisation.
• La journée sera ouverte au public, ce qui permettra aux novices de connaître le secteur de l’aide à domicile, et créer nous l’espérons des vocations.

La journée d’études et les travaux de recherche envisagés à l’étape 2 du projet donneraient aux entreprises les meilleures chances d’échanger sur les bonnes pratiques en matière d’attractivité et de fidélisation du personnel dans le secteur de l’aide à domicile. Le but n’est pas de se faire concurrence, mais bien au contraire de co-construire pour se développer dans un environnement serein.